Lluvia de ideas
En todo proceso creativo, es esencial el proceso de "brainstorming", algo a lo que por desgracia muchas veces no se le da la importancia que requiere, llegando incluso a omitirse, sobre todo en estudios pequeños o gente que acaba de empezar. A pesar de existir innumerables técnicas de este proceso que se pueden investigar fácilmente con una rápida búsqueda por internet, voy a explicar cuatro de ellas para que se pueda entender fácilmente este proceso y se puedan comparar las diferencias entre ellas.
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Esta técnica la realizan seis personas sentadas alrededor de una mesa para aportar ideas sobre un tema dado. Se le da a cada una de ellas una hoja en blanco en la que tendrá que escribir tres ideas de manera concisa y breve, ya que solo dispone de cinco minutos para hacerlo. Cuando el tiempo termine cada uno pasará su hija al compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir tres nuevas ideas (en otros cinco minutos) inspirándose en las que escribió el compañero anterior. Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, se deberían haber hecho circular todas las hojas de modo que cada participante solo haya escrito una vez en cada una, lo que supone ciento ocho ideas en media hora.
Notas sobre esta técnica:
- Sirve para generar ideas de forma rápida, aunque el hecho de estar escritas hace más difícil llegar a ideas alocadas o ideas puente.
- Es sencilla y fácil de controlar al contar con solo seis participantes, siendo a la vez bastante eficaz.
- El éxito de esta técnica depende de las personas que participen.
Ideart
Esta metodología consiste en la generación de ideas utilizando estímulos visuales (principalmente obras de arte). La eficacia de esta técnica surge de la potencia simbólica de los cuadros elegidos, sean figurativos o abstractos. Esto es debido a que la mayoría de las pinturas generan una gran cantidad de asociaciones y analogías que facilitan el desarrollo de ideas para un determinado problema.
Para realizarla se siguen una serie de pasos:
- Se determina el problema.
- Se escogen de manera intuitiva pinturas de distintas épocas y estilos, pueden ser una renacentista, una romántica, una surrealista, una abstracta...
- Se describen las características de las pinturas presentadas y se intenta "jugar" con los conceptos que de ellas pueden derivarse, creando historias, describiendo las emociones asociadas a cada cuadro, interpretando enigmas, haciendo comparaciones, etc.
- Como paso fundamental, se intentará forzar conexiones, crear analogías entre el foco creativo y las pinturas, construyendo frases tipo:
- Los colores del cuadro me sugieren que deberíamos...
- Esto se parece a nuestro problema en que...
- El aspecto de esta pintura está relacionado con...
- Se toman decisiones y se escoge de las ideas propuestas la más adecuada al foco creativo o problema planteado.
Notas sobre esta técnica:
- Es fundamental que los miembros del grupo que participen se diviertan y jueguen.
- Es recomendable alternar pensamientos racionales con expresión de emociones.
SCAMPER
Básicamente es una lista de chequeo, donde se generan ideas nuevas al realizar acciones sobre una idea base. SCAMPER es un acrónimo donde cada letra de la palabra representa una acción.
Identifica el elemento, producto, servicio o proceso que quieres mejorar y haz las preguntas SCAMPER sobre él para ver las nuevas ideas que surgen.
- S -> Sustituir.
- C -> Combinar.
- A -> Adaptar.
- M -> Magnificar/Modificar.
- P -> Poner otros usos.
- E -> Eliminar.
- R -> Reorganizar.
- La idea que hay detrás se puede mejorar si se aplican una serie de verbos y preguntas relacionadas y se persiguen las respuestas para ver hacia dónde nos llevan.
- Estas preguntas indican posibles maneras de mejorar un producto haciendo cambios. En el caso de esta lista, puede que se nos ocurran más alternativas a partir de las definiciones y frases adicionales que acompañan a cada uno de los verbos principales.
Los seis sombreros de Bono
Este método aplica un tipo de pensamiento llamado "pensamiento paralelo" que consiste en estimular la libertad de pensar. Esto quiere decir que no discute, ni discrepa, no ataca, no busca verdades absolutas si no posibilidades, no juzga. Propone alternativas, opciones abiertas y verdades paralelas.
En el pensamiento convencional tratamos de demostrar que es el otro el que está equivocado, en el
pensamiento paralelo todos los puntos de vista se sitúan en la misma dirección. El objetivo es trazar un
camino hacia delante.
¿Y qué pintan estos seis sombreros?
El sombrero es un símbolo y su valor es que indica un determinado rol. Los seis sombreros: blanco, rojo,
negro, amarillo, verde y azul indican direcciones de pensamiento. Son solo direcciones de pensamiento,
no describen lo que ya ha ocurrido, simplemente son modos de comportamientos a futuro, nunca a
pasado.
Antes de pasar a explicar los roles que representan cada uno de los sombreros, es importante aclarar
algunos aspectos relativos al propio método.
En primer lugar hay que recalcar que cuando se utiliza el método de los Seis Sombreros, se mencionan
los diferentes sombreros de manera expresa.
Puede decirse, por ejemplo: Quiero que quites el sombrero negro, o Vamos a ponernos todo el
sombrero blanco durante cinco minutos.
En segundo lugar, no olvidemos que los sombreros, se utilizan como símbolos para pedir un tipo
determinado de pensamiento. Su uso, permite realizar comentarios que de otra manera podrían sonar
ofensivos, poco convincentes o demasiado personales.
En tercer lugar, hay que recordar que los sombreros pueden utilizarse uno detrás de otro, no se trata de
asumir sin más el sombrero que nos toque.
En cuarto lugar, es importante destacar el azul, que será el líder del grupo y sobre él recaerá
fundamentalmente la responsabilidad y el control. Además será quien inicie y termine las sesiones.
Por último, el tiempo asignado para cada sombrero. Lo ideal es que con un mismo sombrero no se esté
más de uno o dos minutos, salvo que estén surgiendo ideas interesantes, si es así se puede mantener
unos minutos más. El cambio rápido de sombrero propicia que la sesión no decaiga.
Explicado todo lo anterior, ahora sí, es el momento de analizar cada uno de los sombreros:
- El Sombrero Blanco:
Imaginemos un documento en blanco. Con este sombrero nos centramos en la información.
¿Qué tenemos? ¿Qué necesitamos? ¿Qué preguntas tenemos que hacer? En general se puede utilizar al
principio de una sesión y al final.
Es neutro. No sirve para generar ideas.
Este sombre sirve para definir la información de la que se dispone y que se necesita. Del mismo modo,
han de evitarse avalanchas de información.
El papel del sombre blanco implica cierta habilidad. Se han de obtener datos puros. Este anima al
pensador a separar en su mente los hechos de las interpretaciones o las opiniones.
Cuando hablamos de hechos, hay que distinguir entre hechos creídos y hechos comprobados. Hay que
evaluar qué hechos creídos podrían resultar útiles y luego pasar a comprobarlos.
Del mismo modo es
clave diferenciar los hechos creídos de las opiniones. Las opiniones particulares no son admitidas en
ningún caso en el pensamiento de sombrero blanco.
En el momento que una afirmación parece utilizarse para apoyar un punto de vista puede surgir la
sospecha de que se esté haciendo un mal uso de este sombrero. Aún así, como sabemos que no siempre
es posible contar con todos los datos o recopilar estadísticas, sí se puede usar expresiones como “en
general” o “en la inmensa mayoría”.
¿Quién se puede poner el sombrero blanco?
Se puede pedir, que te lo pidan o elegir quien se pone este sombrero. Cuando lo llevamos deberíamos
imitar a un ordenador que tan solo procesa datos. No caben opiniones propias o interpretaciones.
El
sombrero blanco es neutro y objetivo.
- El sombrero rojo:
Este sombrero es casi el opuesto al blanco. En una discusión de negocios, se supone que no se permiten
las emociones. Pues bien, en las discusiones finales suelen ser emocionales. Lo que ocurre realmente en
estas reuniones de negocios es que estas emociones se disfrazan de lógica.
Es conveniente utilizar este sombrero al principio de la sesión y al final, así se podrá comprobar si los
sentimientos han cambiado. Este sombrero siempre se aplica de manera individual.
El sombrero rojo visualiza las emociones, las legitima, y con ellas, las intuiciones, corazonadas y
sensaciones. A diferencia del sombrero blanco, que no permitía la expresión de opiniones propias, el
sombrero rojo, el negro y el amarillo sí lo permiten.
El pensamiento de sombrero rojo permite entrar y salir del modo emoción. Ya no es necesario intentar
adivinar los sentimientos de los demás.
El pensamiento tiene poder para el cambio de nuestras emociones.
- El sombrero negro:
Es la base del pensamiento convencional, del pensamiento crítico.
Nos indica si algo no encaja en nuestros recursos, política, ética, valores, etc.
El pensamiento de sombrero negro es extremadamente lógico. Sus razones han de ser solventes y
firmes. Es la oposición al sombrero amarillo.
El sombrero negro resulta muy útil en la valoración y planificación de una idea y también para destacar
las deficiencias del propio proceso de pensamiento, pero no da permiso para regresar a la discusión.
El sombrero verde intenta superar y afrontar las dificultades surgidas con este sombrero. El abuso de
este sombrero no es útil. Muchas personas tienen el hábito de criticar. Con este método se da la
posibilidad de cambiar de sombrero y de que se den cuenta de que otra actitud es posible.
- El sombrero amarillo:
El sombrero amarillo es el optimista, el pensador se dispone a buscar los posibles beneficios, los posibles caminos.
Es más difícil de utilizar que el sombrero negro, aunque al igual que él también ha de tener sostenerse sobre una base lógica. Aquí necesitamos desarrollar la sensibilidad hacia el valor, un hábito que tenemos que aprender. Es una pérdida de tiempo intentar ser creativos si no vamos a poder identificar una buena idea.
El sombrero amarillo se centra en los aspectos positivos, aunque no significa confundir el optimismo con insensatez. La clave está en observar la acción que sigue al optimismo, si esa acción no es más que una esperanza, entonces estaremos ante un optimismo erróneo. Por tanto, será conveniente calcular la probabilidad aproximada de las sugerencias optimistas.
Este sombrero es constructivo y generativo. Tiene que ver con la generación de propuestas y con la valoración positiva de éstas. Tiene relación con la creatividad, pero en un sentido muy distinto al del sombrero verde. Este último está encaminado a la generación de nuevas ideas, el sombrero amarillo a la actitud positiva para hacer un buen trabajo, puede decirse que tiene que ver más con la efectividad. El sombrero amarillo puede definir una oportunidad y dejar al verde que descubra una nueva forma de aprovecharla.
- El sombrero verde:
Todos los participantes tienen que exponer una nueva idea. El tiempo es fundamental, al igual que el
elemento “expectativa”. Aquí destacan personas que nunca se han considerado creativas, y que ahora
empiezan a serlo y eso aumenta su confianza.
El sombrero verde entra en acción para solventar algunas de las dificultades planteadas por el sombrero
negro. Tiene que ver con las nuevas ideas y las nuevas formas de ver las cosas. Se trata de un esfuerzo
deliberado de huir de las viejas ideas. Este sombrero se asienta en la provocación, en el riesgo, en la
exploración y en los experimentos del pensamiento para generar creatividad.
Con el sombrero verde no podemos exigir una aportación, pero sí un esfuerzo.
El pensamiento de sombre verde va más allá del pensamiento lateral, pasamos del juicio (tan
importante para los sombreros negro y amarillo) al movimiento (tan importante para el pensamiento
lateral).
Uno de los modos de actuar del pensamiento de sombrero verde es el de la provocación, sus siglas son
PO (provocative operation), pero yendo más allá, dado que permite plantear ideas descabelladas. Todos
podemos llegar a un nivel óptimo de creatividad.
- El sombrero azul:
Con este se organiza la secuencia de uso de los demás sombreros, mantiene la disciplina, anuncia los
cambios, valora prioridades y enumera limitaciones. Usualmente lo lleva el líder de la sesión. Al final de
ésta pide los resultados, estos podrán venir en forma de resumen, decisión o solución.
Con el sombrero azul no pensamos en el tema sino en la planificación y en la exploración de ese tema. El
tiempo invertido en pensar sobre el pensamiento siempre es muy provechoso. Siempre se hace
necesario enfocar la cuestión con firmeza, bien desde un foco amplio o delimitado.
El pensador de sombrero azul no conduce, observa al conductor. Es la persona que está junto al atril y
anota las alternativas que van surgiendo y reúne las conclusiones finales. Da forma a lo que parece una
discusión caótica. Puede tratarse de un solo individuo o de un grupo. En general, el coordinador de
cualquier reunión tendrá una función de sombrero azul automática. Garantiza el cumplimiento de las
reglas del juego.
Este es, en definitiva, el método de los Seis Sombreros de Edward de Bono. Sus resultados están
orientados al ahorro de tiempo en la toma de decisiones, a evitar ofuscaciones provocadas por los egos
de los miembros del grupo; y sobre todo al máximo aprovechamiento de la inteligencia, la experiencia y
el conocimiento de todos los miembros del grupo.
Una vez explicadas las cuatro técnicas, creo que es importante que se sepa que la creatividad se puede entrenar, si os interesa aprender más sobre este tema os recomiendo ver este vídeo de Ken Robinson junto al recién fallecido Eduardo Punset.
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